Il pensiero, in genere, arriva di notte, magari quando sei in preda all’esasperazione e al bisogno di “staccare”: E se vendessi? E se crescessimo per acquisizioni? Poi, seguono le domande, spesso non tutte sono quelle giuste che ti guidano nel percorso e ti fanno valutare le cose che davvero fanno la differenza in un percorso di operazione straordinaria.
Partendo dal presupposto che i percorsi di vendita, fusione, cessione non falliscono per colpa dei numeri, ma per le variabili meno visibili (in genere afferiscono tutte agli asset intangibili), abbiamo scritto questa guida. Ci siamo basati sui dubbi più frequenti dei nostri clienti a cui è più difficile trovare risposte.
Buona lettura e buone riflessioni!
È il momento giusto per vendere l’azienda?
Chi cerca il momento giusto di solito sta cercando un permesso, un segnale esterno che gli tolga la responsabilità della scelta.
Ci sarà sempre un mercato pronto a prometterti un multiplo migliore, così come un fiscalista che sposterà all’anno successivo la data ideale per un’operazione straordinaria, quindi “è il momento giusto”… non è la domanda giusta.
La domanda vera è un’altra:
La tua organizzazione è pronta a esistere in una forma diversa?
Se domani entrasse un compratore, un fondo, un socio industriale, cosa troverebbe? Un sistema che funziona o un sistema che funziona finché ci sei tu?
Chiaro, se vuoi vendere per esasperazione forse ti interessa poco il dopo, ma allora la domanda diventa: immagina lo scenario in cui hai venduto alle condizioni attuali. Cosa, nella tua vita personale e professionale è cambiato in meglio e cosa in peggio?
Questo porta alle domande successive, le prime riguardano te.
L’azienda vale qualcosa senza di me?
Questa è la paura che quasi nessun imprenditore pronuncia ad alta voce. La formuliamo noi: temi che, tolto te, resti poco.
In molte PMI italiane il fondatore è contemporaneamente il commerciale migliore, l’ufficio tecnico, la memoria storica e l’ultimo veto decisionale. Chi compra lo sa. E lo sconta, pesantemente, dal prezzo. Quelli bravi lo chiamano
key man risk: il rischio che il valore evapori quando esce la persona chiave.
La buona notizia è che questo rischio si smonta con alcuni passaggi tecnici fondamentali, tra cui:
- trasferendo decisioni
- formalizzando processi che oggi vivono solo nella tua testa
- facendo emergere una seconda linea che oggi magari esiste già e non ha mai avuto lo spazio per dimostrarlo
Un’operazione straordinaria ben preparata inizia da qui: rendere l’azienda leggibile e governabile da qualcuno che non sei tu. Il paradosso è che questo lavoro aumenta il valore anche se poi decidi di non vendere, quindi diciamo che facendolo, a prescindere, ci guadagni sempre tu!
Cosa succede prima e dopo alle mie persone?
Se stai leggendo questa guida, forse questa domanda ti pesa più del prezzo. Ed è un buon segno: significa che hai costruito qualcosa a cui hai dato valore e che con grande probabilità ne sta generando altrettanto.
Diciamo una cosa scomoda, tanto per cambiare.
Le persone della tua azienda percepiscono che sta succedendo qualcosa molto prima che tu comunichi qualsiasi cosa.
Il sistema nervoso umano è fatto per rilevare segnali di minaccia nell’ambiente: riunioni a porte chiuse, visite di sconosciuti in giacca, il tuo tono che cambia. Si chiama neurocezione, ed è il motivo per cui il silenzio non protegge nessuno. Al contrario, alimenta ipotesi, e le ipotesi che il cervello genera in assenza di informazioni sono quasi sempre peggiori della realtà. Ne abbiamo parlato approfonditamente qui.
Un’organizzazione che entra in stato difensivo smette di collaborare, i migliori aggiornano il curriculum, la produttività cala proprio nei mesi in cui l’azienda dovrebbe presentarsi al meglio. Abbiamo visto trattative deragliare per questo, con i numeri in ordine e il clima interno in pezzi.
La gestione del capitale umano durante un’operazione straordinaria è fatta di strategia comunicativa. Comunicare al momento giusto, nel modo giusto, alle persone giuste, mantiene l’organizzazione in uno stato in cui può operare in modo sereno e quindi efficace.
Se stai pensando seriamente di vendere, inizia a progettare questi passaggi:
- Quale narrazione deve esserci internamente
- Come deve corrispondere alla narrazione esterna
- Chi deve dire cosa anche a livello di fornitori, partner, clienti, ecc..
Chi sono io, senza la mia azienda?
Ecco la tipica domanda che non compare nelle due diligence.
Molti imprenditori sabotano inconsapevolmente la propria uscita. Rimandano, alzano il prezzo oltre ogni logica, trovano difetti in ogni controparte e mille motivazioni per cui questo o quello non è come dovrebbe essere. Ti ci rivedi?
Quella che a prima vista sembra una dura negoziazione, in realtà è un’identità che si difende per timore di smettere di esistere.
Quando l’azienda è stata per trent’anni la risposta alla domanda “chi sono io?”, lasciarla significa dover essere disposti a riorganizzare il sé ed è molto difficile esserci dentro e farci i conti. Motivo per cui noi rimaniamo sempre sorpresi dalla freddezza con cui certi consulenti strategici si interfacciano con chi pensa di vendere l’azienda.
È qualcosa che va messo sul tavolo con la stessa serietà con cui si prepara la valutazione degli asset. Un percorso di uscita che ignora la dimensione personale dell’imprenditore produce imprenditori che restano con un piede dentro per anni, avvelenando la transizione. Oppure imprenditori che escono e crollano e tu vuoi essere sicuro di goderti i frutti del lavoro di una vita, vero?
Il lavoro serio su un’operazione straordinaria include il progettare cosa viene dopo, anche e soprattutto per te.
Voglio vendere l’azienda, ma non so di quale consulente strategico fidarmi
Anche questa è una situazione che vediamo spesso, del resto è normale che in un momento così delicato si alzino tantissimo le soglie di sensibilità al rischio e di conseguenza si abbassi il livello di fiducia. Ricorda un po’ la persona che esce dal bar con il biglietto vincente della lotteria e cammina circospetta con il tagliandino ben stretto nella tasca.
Il mondo delle operazioni straordinarie è pieno di consulenti pagati a success fee, il cui interesse è che l’operazione si chiuda a qualsiasi condizione.
Il criterio che ti suggeriamo per valutare un consulente direzionale è semplice: chiediti se guadagna qualcosa dal dirti di no.
Un advisor che lavora sulla preparazione dell’organizzazione, sulla continuità, sulla tenuta delle persone, ha interesse a che l’operazione sia quella giusta, fatta nel momento giusto, o non fatta affatto. Il suo lavoro ha valore anche se alla fine decidi di tenerti l’azienda, perché comunque acquisisci un ordine e una struttura che prima non c’era.
Diffida di chi ti parla solo di multipli, non ha attenzione alle PERSONE e in generale alla componente umana.
Poi, per carità, è pieno di consulenti strategici bravissimi a masticare numeri, però dovremmo già averti trasmesso forte e chiaro il messaggio relativo a quanto sia determinante l’aspetto organizzativo, giusto?
Cosa devo misurare e mappare prima di vendere l’azienda?
Fin qui potresti pensare: bello, e come lo metto in un report? Domanda corretta. Il capitale umano e organizzativo resta un discorso (apparentemente) aleatorio finché non lo trasformi in mappe, indici e priorità di intervento. Gli strumenti esistono e producono deliverable che un board può leggere.
1. Organizational impact mapping.
È la tecnica che usiamo per anticipare gli effetti di un’operazione sul sistema organizzativo, prima che accadano. Si parte dall’obiettivo dell’operazione e si mappa, livello per livello:
- chi viene impattato
- come cambia il suo ruolo
- quali comportamenti servono perché l’integrazione funzioni
- quali resistenze sono prevedibili
Otterrai una mappa causale che collega l’obiettivo strategico alle persone concrete che lo renderanno possibile o lo affosseranno
In una fusione a tre che abbiamo seguito, l’impact map ha fatto emergere prima del signing due nodi organizzativi che nel piano di integrazione non esistevano nemmeno. Costo dell’analisi: settimane. Costo di scoprirlo dopo aver deciso di vendere l’azienda e aver firmato per il closing: te lo lascio immaginare. Non è MAI tempo perso.
2. Analisi delle reti organizzative (ONA)
L’organigramma dice chi risponde a chi, ma non dice chi fa funzionare davvero l’azienda.
L’analisi delle reti mappa i flussi reali di informazione e collaborazione e identifica i nodi critici: le persone che, se escono durante l’operazione, spezzano la rete. Se pensi siano i dirigenti, sappi che spesso non lo sono affatto. Al contrario, sono figure intermedie che nessun compratore noterebbe in due diligence e la cui uscita si paga per anni.
3. Mappa delle dipendenze decisionali
Quante decisioni, in una settimana tipo, passano ancora da te? Bene, appuntale perché è ora di:
- Misurarle
- Classificarle per tipo, frequenza e delegabilità
- Estrarre l’indice di dipendenza dal fondatore
- Aggiornare il key man risk (e migliorare la valutazione!)
4. Knowledge mapping
È ora di mappare il capitale informativo e qui casca l’asino (e gli Excel privati):
- Quali conoscenze critiche esistono?
- In quante teste vivono?
- Quanto sono formalizzate?
- Quanto sono trasferibili?
Ottieni così una matrice criticità/trasferibilità che ordina gli interventi per rischio. La conoscenza che sta in una testa sola e non è scritta da nessuna parte va in cima alla lista, naturalmente.
Questi strumenti servono a rendere gestibile ciò che di solito resta implicito. E producono un effetto collaterale interessante nelle trattative, quindi anche qui ci guadagni due volte.
L’imprenditore che si presenta con queste mappe segnala una qualità della governance che nessun bilancio riclassificato può comunicare. Le persone a cui vuoi vendere l’azienda, apprezzeranno e saranno più propense a valutare il deal.
Vendere l’azienda è un percorso trasformativo.
Questa non è una domanda, ma considerala un po’ come l’affermazione che sancisce la differenza tra una decisione e un percorso. Di imprenditori che vogliono vendere l’azienda ce ne sono tanti, soprattutto in quest’epoca di mancanza di senso collettivo. Sono un po’ meno quelli che approcciano questa eventualità come un vero e proprio percorso che ha un prima, un durante e un dopo da gestire.
Questo per dirti che se il driver della vendita dell’azienda è “liberarti di un peso”, e lo capiamo bene, fallo con la consapevolezza che il tempo di attraversamento per ottenere la leggerezza non è fatto da settimane o mesi, ma si parla di anni.
- C’è il prima che vede tutta la preparazione. Lì dovrai essere metodico, analitico e lucido
- C’è un durante che ti chiederà presenza, soprattutto con le persone
- C’è un dopo in cui arrivano gli strascichi, siano vecchie cose da sanare, dubbi da dipanare nei nuovi acquirenti, pensieri in generale sulla tua nuova vita
In bocca al lupo e, se hai bisogno di un supporto fidato al tuo fianco, i nostri consulenti direzionali ci sono, così come in nostri strumenti di mappatura.
