La storia della consulenza aziendale inizia con un’osservazione oggettiva: per secoli, le aziende non hanno avuto consulenti… E andava benissimo lo stesso.
Il commerciante di Venezia sapeva fare i conti, talmente bene da inventare il posizionamento strategico (ma questa è un’altra storia che racconterò più avanti). Il mugnaio conosceva il suo mulino, le farine e i tempi del raccolto. I proprietari delle fabbriche tessili di Manchester avevano imparato il mestiere dai loro padri e così via.
Come ancora oggi accade in molte PMI italiane, il sapere era custodito dentro alle persone, non delegato a qualcuno di esterno munito di cravatta e valigetta.
1870: Arriva la Rivoluzione Industriale
Con la rivoluzione industriale, le piccole fabbriche artigiane diventano enormi, con migliaia di operai e linee di produzione che non esistevano fino a vent’anni prima. I materiali arrivano da posti lontanissimi, le spedizioni tra le Indie e le Americhe fanno conoscere prodotti e materie prime completamente nuovi.
Un po’ come accade oggi quando succede qualcosa di inaspettato a livello internazionale, come nel caso dei dazi, i proprietari si trovano a gestire situazioni che nessun essere umano aveva mai dovuto affrontare prima, e cominciano a fare una cosa nuova: chiedere aiuto a qualcuno che ha studiato. Stanno nascendo i predecessori degli odierni consulenti strategici aziendali.
Il primo a trasformare questa necessità in un mestiere si chiama Frederick Winslow Taylor. Siamo in Pennsylvania, alla fine dell’Ottocento. Un ingegnere con un’ossessione si chiede: quanto tempo ci vuole esattamente per avvitare un bullone? Per sollevare una cassa? Per caricare un carro di carbone?
Taylor va nelle fabbriche con un cronometro e misura tutto. Decostruisce il lavoro in movimenti elementari e poi ridisegna i processi per eliminare ogni gesto inutile. Lo chiama Scientific Management, i lavoratori non saranno altrettanto gentili con gli epiteti. Mi azzardo a dire che è stato il bisnonno della Lean.
Taylor dimostra che si può guardare dall’esterno un’azienda e dire “state sbagliando”. E che qualcuno pagherà per sentirsi dire questa cosa.
1926. È ufficialmente nato il mercato della consulenza aziendale
Arthur D. Little aveva già fondato la sua omonima società nel 1886, a Boston. Era un chimico che voleva fare ricerca applicata per l’industria. Ciò che ancora non sapeva, è che stava creando un modello che avrebbe replicato il mondo intero.
Il passo successivo lo compie qualcuno che hai già sentito nominare, ma che con la chimica non c’entra proprio nulla: James O. McKinsey.
Lo troviamo a Chicago, nel 1926. Professore di accounting alla University of Chicago, convinto che le aziende avessero bisogno non di ingegneri che contano i secondi, ma di qualcuno che capisca la strategia finanziaria complessiva. Apre uno studio e lo chiama con il suo cognome.
McKinsey & Company esiste ancora oggi, è una delle Big Four.
1930. L’era del miracolo per la consulenza aziendale grazie alla Grande Depressione
Le crisi non sono crisi per tutti, anzi, per molti sono opportunità: la crisi del ’29 non distrugge la consulenza, al contrario, diventa il suo driver di mercato principale.
Le aziende devastate dalla Depressione hanno bisogno di qualcuno che le aiuti a sopravvivere. I banchieri che prestano loro denaro vogliono garanzie. E la garanzia più rassicurante, nel 1932, è una relazione firmata da qualcuno di esterno che certifica che i conti tornano e il piano è fattibile.
La consulenza aziendale diventa lo strumento che interpone un’autorità terza tra chi ha bisogno di soldi e chi quei soldi deve darne.
1950. Inizia il ventennio d’oro del boom economico
L’economia cresce a velocità esponenziale. Le aziende americane si espandono in Europa. Le aziende europee cercano di capire come funzionano gli americani. Le multinazionali diventano un sistema nuovo e molto, molto complesso da gestire.
Nel 1963, nasce Boston Consulting Group. Bruce Henderson, un ex executive di Westinghouse, fonda BCG con una visione ben definita: la strategia non è arte, è matematica. Studia la curva di esperienza. Poi, disegna uno schemino che rappresenta la mucca da mungere, la stella, il punto interrogativo, il cane. Ti dice qualcosa? La Matrice Boston diventerà uno dei primi framework della consulenza strategica. È iniziata una nuova era per il settore, destinata a durare ancora a lungo.
1970. La consulenza aziendale è la nuova religione
Mckinsey, BCG, Bain è ormai il sacro triumvirato del management consulting. Tre lettere che sui curricula universitari americani valgono più di qualsiasi laurea e a cui tutti ambiscono.
In questi anni succede qualcosa di sociologicamente singolare, almeno per i canoni odierni del mondo del lavoro: la consulenza strategica diventa un oggetto di desiderio. Non solo per le aziende che la comprano, ma anche per i giovani migliori delle migliori università che vogliono farne parte.
Harvard, Wharton, INSEAD sfornano MBA. Gli MBA vogliono entrare nelle Big Three. Le Big Three selezionano (ancora oggi!) con case interview che sembrano quiz per Mensa. Il ciclo si autoalimenta e crea una vera e propria casta.
Intanto, Tom Peters e Robert Waterman, due consulenti McKinsey, pubblicano nel 1982 “In Search of Excellence“. Sarà destinato a diventare uno dei libri di management più venduti di sempre. L’idea alla base vende perché è semplice: ci sono aziende eccellenti, abbiamo studiato cosa le rende tali, ve lo diciamo noi.
Per quanto il titolo fosse convincente, un terzo delle aziende “eccellenti” citate era in difficoltà già cinque anni dopo. Vi ricorda qualcosa?
Nonostante questo fatto apparentemente irrilevante sia (a mio modesto parere) significativo di quanto stava accadendo al mondo della consulenza aziendale, le cose vanno avanti. Finché qualcuno viene a rompere le uova nel paniere.
1990. La festa è finita.
Gli anni Novanta portano una rivoluzione silenziosa (io, oggi, lo definisco un vero e proprio cavallo di troia): la consulenza smette di essere solo strategia e diventa implementazione. I sistemi ERP esplodono e pian piano diventano i veri protagonisti della domanda del mercato. Le aziende vogliono digitalizzare tutto e non sanno da che parte cominciare. È qui che inizia il grande fraintendimento di cui abbiamo parlato in un altro articolo: Consulenza IT diventa sinonimo di Consulenza Aziendale. Niente di più sbagliato.
Andersen Consulting (poi diventata Accenture nel 2001, dopo uno dei divorzi societari più rumorosi della storia) capisce che installare un sistema ERP in una multinazionale genera fatturati che la consulenza strategica non si sognava.
Non ti vendo un’idea: te la installo nei tuoi stessi computer.
E poi, nel 2001, arriva Enron. Arthur Andersen (la casa madre, quella dei revisori contabili) affondata in uno scandalo colossale. La consulenza per la prima volta guarda sé stessa e si chiede se abbia sempre detto la cosa giusta ai propri clienti, o qualche volta la cosa che i clienti volevano sentirsi dire.
Una domanda scomoda, ma ancora oggi vera e in grado di aver gettato fango sulla reputazione di migliaia di advisor onesti.
2000. Internet fa tana libera tutti
Internet su larga scala cambia le carte in tavola. Le informazioni che prima erano custodite nei report riservati delle grandi management consulting firms diventano accessibili. Il vantaggio competitivo del consulente non può più essere “so cose che tu non sai”. Il mondo si riempie di framework gratuiti, blog e portali di divulgazione, nuovi formati di fruizione della conoscenza (fino ad arrivare ai creatori dei nostri giorni).
La consulenza si stratifica. Le Big continuano a prosperare, perché il loro prodotto non è mai stato solo l’informazione, ma la firma, il simbolo, la legittimazione istituzionale di una decisione già presa.
Nel frattempo, nasce un ecosistema parallelo: boutique specializzate, consulenti indipendenti, ex McKinsey che aprono studi da soli, coach aziendali, facilitatori, esperti di change management. Il mercato si allarga verso il basso e si frammenta. Cosa non proprio semplice da gestire se sei uno dei grandi.
2010. I dati e la disruption che non ha disrotto nulla
La consulenza aziendale inizia a correre verso il green field dei cosiddetti “big data”. McKinsey compra una società di analytics, BCG assume data scientist., Accenture apre studi di design thinking. Tutti rincorrono la digitalizzazione e il dato-a-ogni-costo.
La consulenza classica, del resto, aveva un problema che prescindeva dall’esistenza di internet: i suoi prodotti, dai report, alle slide, ai framework, avevano una vita brevissima. Il mondo cambiava e le slide rimanevano le stesse. I dati dovevano per forza essere la soluzione. Analisi predittive, modelli, machine learning applicato alle decisioni strategiche. Le grandi firm ci investono miliardi.
Funziona abbastanza, ma non abbastanza da eliminare il formato PowerPoint, che resiste a qualsiasi disruption come un batterio in condizioni estreme. noi stessi, in Mudra, ci vantiamo proprio di non essere costruttori di PowerPoint, tanto desideriamo distaccarci dal modello standard della consulenza strategica aziendale.
A me personalmente, piace ricordare che le aziende fanno una gran fatica a raccogliere dati! Ed è per questo che anche l’Ai, di cui parlo nel prossimo paragrafo, checché se ne dica, non sarà abilitante più degli ERP nel mondo dell’ottimizzazione aziendale.
2020. L’AI entra nella stanza e cambia la storia della consulenza aziendale
Arriviamo finalmente ai giorni nostri.
La consulenza aziendale munita di Ai mi ricorda quei bambini di inizio ‘900 con i tutori per le gambe. Magari potrebbero iniziare a camminare bene da soli anche senza, ma perché porsi il dubbio?
ChatGPT è uscito nel novembre 2022 e ha fatto quello che nessun cambiamento tecnologico degli ultimi vent’anni era riuscito a fare: ha messo il consulente (quello scarso!) davanti a uno specchio scomodo. Perché il consulente, nella sua forma più elementare, elabora informazioni, produce analisi, genera raccomandazioni.
E un LLM fa (o finge di fare) esattamente quelle tre cose. In pochi secondi, a un costo apparentemente più basso.
Le grandi firm iniziano ad adottare l’AI internamente a velocità impressionante. McKinsey ha Lilli, il suo sistema proprietario. Accenture ha investito tre miliardi di dollari in AI negli ultimi anni. BCG ha lanciato accordi con OpenAI. PWC ci prova e nemmeno si rende conto che produce report con allucinazioni.
La narrativa ufficiale è: l’AI amplifica i nostri consulenti, non li sostituisce. Certo, con un modello di business da tremila euro al giorno per persona qualche domanda bisogna farsela, ma attenzione ai falsi profeti.
A prescindere da tutto, duecento anni dopo Taylor e il suo cronometro, il settore fattura globalmente oltre 300 miliardi di dollari l’anno. La storia della consulenza aziendale è cambiata, ma tante cose rimangono le stesse.
Così come una domanda scomoda: le aziende che comprano consulenza aziendale diventano davvero più capaci di stare in piedi da sole? O diventano più brave a comprare consulenza?
