Foodspring chiude i battenti: perché? La mia analisi da Advisor e Brand Manager

Foodspring chiude: ma perché? Questa la domanda che rimbalza online nelle ultime ore.

Provo a fare un’analisi lucida e senza particolari partitismi, dato che non sono né una sportiva, né una fanatica dell’alimentazione proteica, soprattutto visto il nauseante proliferare negli scaffali dei supermercati di prodotti storicamente proteici, che affiggono l’etichetta nera “proteico” per farsi pagare di più.

Da esperta di comportamento di consumo che ha combattuto contro gli improvvisi deliri imprenditoriali da pandemia dove tutto sembrava diventare online-based (Peloton, vi ricorda qualcosa?), provo a dare il mio punto di vista.

Spoiler: temo che l’acquisizione di Mars sia stata determinante per la chiusura.

La storia di Foodspring

Foodspring nasce in Germania nel 2013, inizialmente sotto il nome “EGG”, con una visione rispettabile e una missione chiara:

Noi di foodspring desideriamo aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi personali attraverso i nostri eccellenti prodotti di alimentazione per il fitness. Siamo convinti che una dieta equilibrata e un adeguato esercizio fisico siano la chiave per avere uno stile di vita sano.

In buona sostanza, Foodspring arriva sul mercato con un prodotto fin da subito qualitativo, in tempi non sospetti, quando ancora non c’era il sovraffollamento e il delirio mistico-proteico che avremmo visto di lì a poco. Si concentra sì sulle barrette, sulle polveri, ma anche su tutte le alternative più sane e “cruelty free” dei nostri cibi preferiti.

Posizionamento strategico e brand identity

Il posizionamento strategico di Foodspring era molto chiaro: alimenti sani e proteici per sportivi. All’epoca, in quel quadrante competitivo c’erano – vado a memoria – perlopiù barrette (ah, cara vecchia Enervit) e beveroni venduti nei negozi per bodybuilder.

Una linea editoriale omnichannel specifica per questo target e il placement dei prodotti anche nelle farmacie, uniti a un packaging essenziale ed elegante hanno contribuito a forgiare un’immagine premium, adatta a un target altospendente. 

Fin qui tutto bene. Coerenza di marca, coerenza rispetto alla promessa al mercato, bravi.

L’acquisizione di Foodspring da Mars Edge

Nel 2019, Mars sborsa circa 300 milioni di euro per acquisire Foodspring e farsi largo nel mercato dell’alimentazione sana, attraverso la divisione Mard Edge, cito dal sito:

Mars Edge, Incorporated dedicated to human health and wellness through targeted nutrition

Qui faccio un inciso legato alla mia esperienza diretta. Non mi stupisce che Mars abbia puntato Foodspring proprio nel 2019, perché ricordo analisi di mercato fatte per aziende settore food B2C già nel 2017 in cui stavano esplodendo microtrend e macrotrend che avevano come comune denominatore le alternative sane/vegane/proteiche a prodotti standard e i functional foods.

Qualche esempio:

• Alternative alla carne: Beyond Burger, Unconventional Burger, Incredible Burger, Garden Gourmet…
• Insaporitori funzionali: Waterdrop
• Alternative alla pasta: Pasta Shirataki, Nutriwell

Too big too fail? Mai abbastanza se diventi una finanziaria

Qui entriamo in un tema a me caro: il ruolo reale delle acquisizioni.

Mudra, dalla sua fondazione a novembre 2021, ha già ricevuto 3 proposte di acquisizione. Non che sarei diventata ricca, perché la società non valeva ancora abbastanza, ma c’è un punto cardine della valutazione, di cui parlerò anche in articolo a parte: vuoi un partner finanziario o un partner industriale?

Perché direi che la storia degli ultimi anni è tristemente piena di acquisizioni che trasformano le aziende in finanziarie, perdendo il focus da ciò che in origine era stato pensato e di cui i consumatori si erano innamorati!

La finanziaria e la logica di cost saving che non sempre premia, anzi

Cosa fanno le finanziarie? Macinano schei, come diciamo qui in Veneto.

Finanza = Soldi, Impresa = Prodotto.

Se ti interessa solo il margine, la prima cosa che vai a toccare sono i costi! E, attenzione, noi in Mudra siamo molto attenti al tema costi, però alla riduzione di quelli che gravano inutilmente, come ho scritto in questo approfondimento su costi nascosti e costi sommersi.

Se prometti al mercato un prodotto altamente qualitativo, come ha fatto FoodSpring con i suoi clienti e lo vendi a peso d’oro (il doppio, come nel caso del costo al grammo delle proteine, 35 centesimi per FoodSpring e 16 centesimi per il competitor MyProtein), allora bisogna che:

• Le materie prime siano di altissima qualità
• L’aspetto olfattivo e gustativo, in generale le proprietà organolettiche siano ineccepibili
• La spedizione sia a velocità warp
• L’assistenza clienti sia eccellente

In questo modo, il valore percepito e il prezzo percepito vanno di pari passo e vendi, come spiego in questa lettura a tema posizionamento strategico. Altrimenti, puoi essere grande e grosso, ma se la gente smette di comprarti hai un problema. Soprattutto quando il mercato inizia ad affollarsi.

Ma, se sei una finanziaria, ti interessa poco tutto questo, pensi di essere imbattibile, quindi inizi a tagliare su qualità delle materie prime, servizio, spedizione e…

Qui lascio parlare le recensioni, che dicono tutt’altro.

FoodSpring: le (brutte) opinioni dei clienti

Uso TrustPilot per portare qualche triste esempio. Partiamo dal punteggio complessivo, tutt’altro che edificante per un Premium Brand:

Ed ecco una piccola panoramica di alcune delle opinioni degli utenti, da cui troviamo i punti caldi che hanno aiutato a portare FoodSpring alla chiusura:

Foodspring chiude: perché? Panoramica delle possibili cause

Arrivati fin qui, sappiamo di per certo che FoodSpring chiude i battenti, ma non abbiamo la sfera magica sulle cause, però possiamo fare delle assumptions verosimili, perché questa storia somiglia a quella di tante aziende che abbiamo incontrato sia durante le analisi di mercato, sia in qualità di potenziali clienti.

1. L’acquisizione ha deteriorato il prodotto cognitivo, perché c’è stato un taglio di costi su tutte quelle peculiarità che contraddistinguono il prodotto premium, ma il prezzo è rimasto invariato
2. Il mercato si è saturato di competitor, ai quali FoodSpring, nonostante la sua forza storica e mediatica non ha saputo far fronte
3. Sono cambiate le abitudini di consumo. Se è vero che durante la pandemia c’era un’attenzione spasmodica alla nutrizione, soprattutto quando ci siamo ritrovati bloccati in casa, senza possibilità di fare sport e concedersi il lusso di qualche cena fuori. Soli, depressi, ingrassati, abbiamo gestito l’unica cosa che avevamo: il corpo. Un po’ come accade in psicologia con i disturbi alimentari. Poi la pandemia è finita, abbiamo riscoperto la gioia del cibo e del convivio e abbiamo deciso (forse) che le barrette potevano mangiarsele gli altri
4. La GDO non fa sempre bene al brand. Entrare in GDO è un volano dal punto di vista delle quantità (se ti comprano), ma… rischi di non essere percepito come un brand premium e sei costretto a ridurre i costi per contenere i margini ridotti
5. Perdita della visione. Diventando una finanziaria, lasciando andare via il fondatore, FoodSpring si è denaturata
6. Struttura di costi gravosa? Metto il punto interrogativo perché non sono entrata nel merito in modo diretto, ma temo che per sostenere una crescita così grande, FoodSpring abbia appesantito molto la sua struttura dei costi. Magari l’ex CFO mi può illuminare in merito 😉

La chiusura di FoodSpring, conclusioni da Advisor

Allora, questo è il tipico momento in cui mi piacerebbe sentenziare:

TELAVEVODETTOOOOOOO!

Ma no, non ero Advisor di FoodSpring e – quando ci sono di mezzo acquisizioni di questo tipo – a chi si occupa di finanza non piace sentire queste restituzioni da parte delle Consulting Companies. A onor del vero, non piace nemmeno alle imprese in generale, ma tant’è…

Troppo spesso gli imprenditori, i manager, purtroppo anche gli Advisor, ragionano da CFO e non da amministratori d’impresa.

Si dimenticano che esiste un mercato governato da logiche quasi sempre irrazionali, non sono in grado di intercettare microtrend e macrotrend nel modo corretto, si fanno portare in giro da sedicenti agenzie di comunicazione (sì, anche FoodSpring, non metto il link perché non voglio dar loro visibilità), sperperano in attività modaiole e – in questo trambusto – si dimenticano di mantenere alla cara, vecchia promessa di marca.

So perfettamente che:

• Si ha fretta di diventare grandi, ma senza la struttura si collassa e forse anche questo è accaduto a FoodSpring
• Attendere gli esiti di una Voice of Customer è una rottura e sembra tempo perso, ma senza sapere cosa vogliono i clienti, non si va da nessuna parte… quante VOC ha fatto FoodSpring negli ultimi anni?
• Alleggerire la struttura dei costi è cosa buona e giusta, ma solo se ciò non compromette il posizionamento strategico del brand e non si tradisce la promessa di marca. Cosa che FoodSpring, sembra avere fatto
• Cedere alla tentazione di diventare milionari e vendere a fondi d’investimento o big player è appetitoso, ma il rischio è quello di perdere il focus e schiantarsi, devo ricordare il caso Grom quando fu acquisita da Unilever, nonostante le roboanti dichiarazioni dei fondatori nel loro libro?

Insomma, spero che da questo caso e dalle mie riflessioni, vi siate portati a casa qualche spunto su come gestire le scelte strategiche. 

Se avete bisogno, ricordo che abbiamo due percorsi fatti per accompagnarvi, Business Booster e Brand Booster, a buon intenditor…