Se avessimo curato gli asset intangibili, i dazi non sarebbero un problema

Gli asset intangibili sono stati per troppo tempo appannaggio della finanza e – per quanto mi riguarda inspiegabilmente – ignorati nel mondo aziendale, fatti salvi alcuni settori che di intangibles ci vivono, come il segmento luxury. Però, oggi che i dazi sono diventati spauracchio internazionale, un po’ di lungimiranza avrebbe fatto comodo.

Mi è capitato spesso, ragionando sui piani strategici insieme ai clienti, di sentirmi dire “non abbiamo tempo di farlo” o “abbiamo altre priorità”. Esattamente, quand’è che dovremmo pensare alla sostenibilità del business nel medio-lungo periodo, se non il prima possibile?

Cosa sono gli asset intangibili?

Solita, doverosa premessa per parlare tutti la stessa lingua. Gli asset intangibili sono quei “beni” che l’azienda, ma anche la persona e la nazione possiedono, che non si vedono, non si toccano, ma hanno effetti benefici sul business, ne elenco alcuni:

• Aumentano il valore percepito, come nel caso della reputazione, sia essa come prodotto agli occhi dei consumatori o di azienda (employer branding) verso i potenziali candidati
• Aumentano il valore reale, come nel caso dell’esperienza o del know-how specifico, con conseguente impatto sulla redditività
• Aumentano la riconoscibilità, come nel caso del brand e del capitale comunicativo, magari protetti dal deposito del marchio come la famosa bottiglietta Coca-Cola
• Riducono il tempo di attraversamento delle trattative, perché hanno già “educato il mercato”
• Aumentano il valore complessivo dell’azienda in caso di operazioni straordinarie e nel lungo periodo, poiché intervengono nell’ottimizzazione (es. modello di business o revenues) e nell’utilizzo funzionale del capitale informativo

I carciofi sardi e il contadino miope

Una decina d’anni fa, un contadino sardo mi raccontò una situazione (vera?) che descrive alla perfezione l’entità del danno.

Mi disse che, fino a qualche tempo prima, il “Carciofo Sardo” era un prodotto d’eccellenza che veniva venduto in Italia e nel mondo, permettendo di campare a tutta la filiera a esso collegata. Poi, un giorno, qualcuno decise di vendere le piantine a un generoso acquirente, cosa che permetteva di guadagnare molto nell’immediato. Peccato che questo sedicente compratore fosse un coltivatore strangiu (in Sardegna, chiunque non venga dall’isola è strangiu) che avviò una maxi produzione di carciofi al di là del Tirreno, derivanti dalle medesime piantine, ma venduti a prezzi sensibilmente inferiori.

I contadini sardi non avevano tutelato i loro asset intangibili. E le conseguenze sono state pagate a caro prezzo, tagliando le gambe all’intera filiera.

Che differenza c’è, quindi, tra la scelta del contadino miope e quelle di qualsiasi azienda che cede know-how, vantaggio competitivo, prodotto al primo interlocutore danaroso che incontra nel percorso?

Tutta finanza, niente impresa, cosa può andare storto?

Negli ultimi 30 anni, la risposta alle crisi dei mercati è sempre stata la stessa: vendi. Vendi al fondo d’investimento, vendi ai big player, dimenticati della dura vita dell’imprenditore che concretizza la sua visione. E, attenzione, senza nemmeno prima curare gli asset intangibili aziendali, con la conseguenza di diminuire sensibilmente il valore dell’operazione, per la gioia dell’acquirente.

Del resto, chi non sarebbe tentato dal mettersi in tasca qualche milionata e appendere la carriera al chiodo?

Senza un minimo di criterio, abbiamo alimentato giganti ai limiti del monopolio (dov’era l’Antitrust, nel frattempo?), meglio se tech-oriented e sperperando montagne di denaro che non andava a incrementare gli asset intangibili dell’industria o dell’impresa in genere, ma quelli dei mercati finanziari.

Faccio un esempio concreto: il patrimonio netto dell’azienda TechSuperpomp è 10, ma la sua capitalizzazione di mercato è 100. Il delta è costituito dagli asset intangibili e fin qui siamo tutti contenti. Perché la stessa cosa non l’abbiamo fatta con le imprese nelle rispettive nazioni?

Il recente caso del fallimento di Foodspring direi che insegna molto in materia.

Il mito della globalizzazione

Andavo alle medie e avevo i parenti a Genova mentre inorridivo guardando i filmati dei “No-Global” e i rispettivi cugini “Black-Block” che distruggevano vetrine, automobili, cassonetti ai tempi del G8. Lungi da me stare dalla parte di chi ha fatto del mix utopia-violenza un modello di pensiero e azione, ma su una singola cosa devo dar loro ragione: la globalizzazione era da fermare sul nascere.

Ci siamo coccolati nell’illusione di un mondo senza barriere economiche, dimenticando che quelle culturali possono essere ben più forti.

Abbiamo immaginato grandi corporation che portavano innovazione e tecnologia nelle case di tutti, ma non abbiamo pensato che saremmo diventati schiavi di algoritmi che hanno incentivato un’intossicazione dei mercati e del mondo del lavoro.

Eravamo entusiasti dei nuovi prodotti che arrivavano dall’estero, ma non sapevamo che i livelli di competizione sarebbero diventati insostenibili per le imprese più piccole, con ripercussioni sull’occupazione e sugli standard qualitativi.

Abbiamo accolto prima con scetticismo, poi come una salvezza l’e-commerce e il mass market più o meno digitalizzato, che hanno permesso anche alle persone meno abbienti di condurre uno stile di vita più agiato, ma ignoravamo che il prezzo da pagare sarebbe stato elevatissimo in termini sociali, occupazionali, ambientali.

Capitalismo sì, ma sensato. Altrimenti ci si fa male. E i dazi ci stanno per fare un male cane.

Come abbiamo depauperato i nostri asset intangibili

C’era una volta l’IRI e questa striscia di terra dalle dimensioni contenute era una superpotenza. Non abbiamo fatto in tempo a riprenderci dal regalo di Soros che qualcuno ha deciso che andava venduta a pezzi al migliore offerente ed è iniziato il declino industriale del Paese.

Poi, ci siamo accorti che mancavano i soldi per le pensioni (Baby incluse), per eliminare il debito delle imprese pubbliche, per ricapitalizzare il settore siderurgico e abbiamo iniziato a svendere il patrimonio pubblico. Soldi freschi, ma a quale prezzo?

Qui, potreste pensare, ma sono ASSET TANGIBILI! No, sono asset intangibili!

Perché non abbiamo perso l’edificio, la fabbrica, la centrale idroelettrica. Abbiamo perso la possibilità di abitare a prezzi calmierati, creare beni, servizi e posti di lavoro, essere autonomi energeticamente.

Questo ci ha portati a essere dipendenti da tutti, quindi ricattabili già come Nazione. Quando questo morbo ha preso possesso delle imprese, abbiamo fatto il resto e oggi siamo quasi inermi nella trappola della guerra commerciale dei dazi.

Cito questo passaggio dell’articolo sul Calsecco:

Illudersi di poter mantenere a lungo le quote sui mercati esteri, magari con continui ricarichi sui listini, senza ingenti investimenti in asset intangibili – ricerca, qualità, innovazione, internazionalizzazione – può risultare fatale. Pur trattandosi senza dubbio di strategie complesse, specie per imprese di piccole dimensioni e a conduzione familiare, è impossibile non registrare la quasi totale assenza di un dibattito su questo tema.

E ringrazio di cuore Giulio Buciuni e Giancarlo Corò per aver menzionato, finalmente, la crisi d’impresa e la mancanza di investimento in asset intangibili all’interno dello stesso articolo.

Come ne usciamo?

Per certi versi è un po’ tardi, nel senso che mancando una strategia di lungo periodo pianificata decadi fa, come nazione siamo privi di moneta di scambio. Ho delle idee in termini di regolamentazione, ma ho abbandonato la politica a 17 anni, quindi temo di essere ininfluente in materia.

Però posso mettere sul tavolo un ragionamento da Advisor che le imprese possono decidere di ascoltare e usarlo per iniziare a cambiare il modo in cui vedono e intendono il concetto di creazione di ricchezza (a tuttotondo).

1. Prendetevi un momento circoscritto – una giornata è sufficiente – a telefoni e PC spenti e mettete nero su bianco cosa avete in casa, a oggi, in grado di produrre valore nel tempo. Una buona ricetta? Un buon ingrediente? Un team incredibilmente affiatato? Un modello distributivo iper efficientato?
2. Di questa lista, classificate gli elementi sulla base del reale vantaggio competitivo che possono generare, ricordandovi che deve essere riconosciuto dal mercato e non da voi! Se avete dubbi, valutate (per favore, fatelo!) una Voice of Customer. Vi possiamo aiutare in questo, costicchiano, ma ne vale la pena, sono i vostri asset intangibili!
3. Fate un risk assessment per rilevare i punti di maggiore pericolo. Valutate situazioni frequenti come la concentrazione di fatturato su singolo cliente, un picco di dimissioni, l’ingresso sul mercato di un competitor particolarmente aggressivo, il sospetto che un grande player possa decidere di entrare nel vostro mercato, ecc…
4. Eliminate il superfluo. Se siete tutto per tutti, non siete niente per nessuno. Prendete coraggio e tagliate tutto ciò che genera reale inefficienza, mettete in discussione le pratiche di micromanagement, smettete di incapponirvi nella lievitazione dei fatturati e pensate a lavorare su una marginalità ottimale, ma sana, senza tagli indiscriminati in personale e qualità. Anche in questo possiamo aiutarvi, ma dovete essere i primi a volerlo fare
5. Costruite un piano strategico di medio-lungo periodo che valuti con particolare attenzione le variabili di macroambiente, che per loro natura non sono controllabili. Nessuno è Nostradamus, ma si possono fare considerazioni di buon senso, tenendo la barra dritta sul generare valore in modo costante nel tempo, attraverso i famosi elementi che avete trovato nel punto 2
6. Iniziate a ragionare per risonanza e non per opportunismo. Mi spiego meglio. Vi sembra che dietro l’angolo ci sia il deal della vita, MA… il processo per concludere è farraginoso, dovete scendere a compromessi, con le persone non ci si prende. Mollate il colpo. Concentratevi su quelle opportunità apparentemente meno ricche, ma più consone alla vostra identità e ai vostri valori. Se riuscite a non tradire il vostro mercato, le vostre persone, la vostra visione, raccoglierete frutti più grandi e saporiti, per molto più tempo
7. Incrementate gli asset intangibili che sono mission critical nel vostro settore. Portatevi dentro la persona (apparentemente) meno preparata, ma con un capitale relazionale più ampio. Evitate di regalare soldi al fuffarolo di turno per mettere l’Ai dove non serve solo perché lo fa il competitor, magari al vostro cliente non serve e – peggio ancora – genera diffidenza, ne hanno parlato di recente Wired e PuntoInformatico.
8. Se proprio dovete vendere o fare un’operazione straordinaria come una fusione, fatelo in modo assennato. Ricordatevi che anche qui gli asset intangibili sono fondamentali, soprattutto quando bisogna valutare la compatibilità tra le culture aziendali, tipico scoglio che fa saltare il giochino nuovo a distanza di pochi mesi dal deal della vita

Questi sono i suggerimenti più “generalisti” che posso dare per non lasciare il lettore con un “e quindi..?”. Ma voglio ricordare che sì, arrivati a questo punto era inevitabile l’impatto dei dazi, ma non è troppo tardi per iniziare ad agire nel modo corretto e prepararsi per tempo alla prossima scossa che – inevitabilmente – arriverà.

Per chi volesse partire oggi, Mudra è nata per dare valore agli asset intangibili, facciamoci una chiacchierata in merito, anche solo per iniziare a parlare di ciò che conta davvero, che la fame non piace a nessuno.