Consulenza strategica: la guida per scegliere in modo consapevole da chi farti seguire

Serve parlare di consulenza strategica e serve farlo bene perché è un servizio determinante per la prosperità delle imprese, a maggior ragione in un momento storico come questo dove, dal giorno alla notte, avvengono cambiamenti importanti tra i quali sapersi destreggiare.

L’avrai sentita menzionare in tanti modi: advisory, management consulting, consulenza aziendale. A volte, sai che viene erroneamente confusa con la consulenza IT, ma spero che a forza di leggere i nostri approfondimenti, ogni dubbio sia ormai fugato.

Voglio spiegarti tutto di questa attività, per aiutarti a capire cosa aspettarti e se fa davvero per te.

Cos’è la consulenza strategica, nella pratica?

La consulenza strategica è un’attività di affiancamento ai vertici aziendali (per questo viene anche chiamata management consulting) che ha come fine ultimo il trasferimento di una serie di conoscenze, punti di vista, best practice, finalizzato a impattare positivamente sugli obiettivi di medio-lungo periodo.

Vorrei ti soffermassi sulla parola chiave: “strategica“. Quindi, non tattica, non operatività, non formazione. STRATEGIA. Ormai, mi è ben chiaro che in Italia parlare di strategia è sempre un rischio, perché si è sedimentata una triste equazione in cui strategia = perdita di tempo.

Peccato che dirigere un’azienda, un dipartimento, un team di lavoro senza una strategia è come intraprendere un percorso a ostacoli con gli occhi bendati. Certo, istinto e intuito aiutano, ma perché sfidare la sorte?

I falsi miti sulla consulenza strategica

Iniziamo leggeri con un tema simpatico. Parliamo dei falsi miti che allontanano le aziende dalle attività di advisory strategica. Per dovere di cronaca, a ogni falso mito argomenterò con il motivo per cui sono nati.

• I consulenti ti dicono cose che sai già. Allora, qui ci sono due casi. Se il consulente è davvero scarso, è possibile che non abbia le capacità per andare oltre a quello che hai già visto anche tu. Se il consulente è bravo, però, bisogna capire meglio le circostanze. Avete chiarito bene le aspettative? Gli sono state fornite tutte le informazioni disponibili o ha trovato da solo qualcosa che – sì – sapevi già, ma non gli era stato detto? Qual è il vero motivo per cui lo hai ingaggiato?
• I consulenti si fanno pagare per scrivere documenti lunghissimi in cui ti dicono cose che sai sulla tua azienda. Questo, figlio del punto precedente, ha lo stesso sviluppo della prima affermazione, ma con l’aggravante della forma scritta. A volte, viene fatto un doveroso riepilogo dell’ “as-is”, dove vengono riportate informazioni di contesto che ci auguriamo tutti tu sapessi già. Ma, di norma, dovrebbero seguire delle assumpions in merito. Ci sono?

• I consulenti non prendono posizione. Quelli paraculi, scusa il francesismo, sì, non prendono posizione. Quelli bravi e sicuri del loro know-how lo fanno a costo di generare un conflitto con il cliente. Dipende da quello che cerchi, uno yes-man o una persona che ti aiuti a uscire dalla complessità?
• La consulenza strategica serve solo ad arricchire chi la fa. Quella fatta male, sì, concordo. Ho visto documenti di centinaia di pagine fatte da consultancy firms blasonate in cui c’era il nulla cosmico. Però avevano altri usi, tipo confermare con bolla papale una scelta difficile, siamo sicuri non sia il tuo caso?
• La consulenza strategica è aria fritta. Stessa risposta. Sì, quella fatta da chi non ha un background all’altezza della tua richiesta. Chiedi sempre informazioni in merito al background degli Advisor! Noi, per esempio, abbiamo messo tutte le schede riepilogative nella sezione “I Nostri Advisor” proprio per essere trasparenti e consentire una scelta consapevole.

Quale consultancy devo scegliere? Una big o una boutique?

 

Dipende da molti fattori. Parti dal presupposto che le “Big” come McKinsey, Boston o Bain non prendono clienti sotto una certa soglia fatturato. Se sei sotto i 500 milioni e bussi alla porta delle Big, è facile che ti reindirizzino a loro divisioni più piccole. A questo punto, meglio andare direttamente da una realtà più piccola. Proviamo a esaminare diversi parametri di scelta.

Che differenza c’è tra le Big del management consulting?

 

Se sei orientato alle big, diciamo che sulla carta “una vale l’altra”, a patto che tu sappia esattamente cosa vuoi. Per una lunga serie di motivi, tra cui la fusione tra consulenza e IT figlia dell’esplosione della digital transformation negli ultimi 40 anni, tutte fanno tutto.

Chiedendo consulenza strategica, risponderanno allo stesso modo i grandi revisori (es. KPMG) tanto quanto i system integrator (es. Accenture).

Questo a me non piace, perché trovo che la capacità di mettere in fila i numeri o il codice non sia per forza indice di capacità strategica, ma c’è chi si sente più al sicuro con loro e va bene.

Però, se la tua decisione verte per una big, allora ti suggerisco di andare da una consultancy firm specializzata e qui torno alle MBB (McKinsey, Bain, Boston).

• McKinsey: fondata nel 1926, opera in tutto il mondo ed è molto sbilanciata sull’istituzionale. Lavora molto con i governi, è focalizzata su sanità, finanza, settore pubblico, ma naturalmente anche multinazionali soprattutto ramo industria. Hanno un approccio top-down e diciamo che l’empatia verso il cliente non è il loro punto di forza. Se sei un governo o Google, vai diretto da loro, non stare nemmeno a finire la lettura 🙂
•  Boston Consulting Group: fondata nel 1963 e da sempre focalizzati sull’innovazione, Boston ha innovato tantissimo a livello accademico identificando montagne di modelli/framework strategici, ti basti pensare alla famosa Matrice BCG. Se sei un colosso e nei tuoi piani strategici c’è alto contenuto di innovazione, tecnologia, modalità data-driven, forse vince Boston
• Bain: è la più giovane, viene fondata nel 1973 dall’ex vice-presidente di Boston Consulting e ha un approccio più trasversale e tendenzialmente orientato all’implementazione concreta delle attività suggerite e un forte focus sul mondo private equity. Viene in genere percepita anche come più umana e vicina al cliente, però non la conosco così da vicino per garantire. Certo è che se sei un grande industriale orientato ad andare da una big, forse ti suggerirei proprio Bain

Che differenza c’è tra le big e le boutique?

 

Oltre all’ovvio fattore dimensionale, che rende impossibile per una small advisory firm seguire un progetto in cui sono necessari centinaia di consulenti e advisor (ricordati che sono due figure diverse, come abbiamo spiegato qui), ci sono altri aspetti da considerare.

• Modello operativo: le piccole boutique di consulenza strategica sono più snelle e flessibili, si adattano con più facilità alle necessità del cliente e sono meno rigide nell’approccio. A prescindere dal fatto che operino con un modello di pricing as-a-service come Mudra o a giornata-uomo, diciamo che non sono così rigorose nel fatturare i minuti extra e non hanno problemi a cambiare le attività in itinere
• Seniority garantita: qui dobbiamo essere onesti. Le piccole advisory company nascono quasi sempre da un gruppo di senior advisor (ex amministratori delegati, ex manager, ex imprenditori…) che decidono di mettere la loro esperienza al servizio delle imprese. Le big, al contrario, crescono assorbendo senior “con portafoglio” che sono a capo delle rispettive divisioni e si relazionano con il cliente solo in determinate fasi del progetto, lasciando le attività a figure più junior. In Mudra ci siamo sentiti dire spesso che, a fronte del contratto con una big, gli interlocutori aziendali hanno dovuto insegnare ai consulenti il lavoro…
• Vicinanza al cliente: per forza di cose, la relazione di una small con il cliente è più umana ed empatica. Per alcuni clienti questo è fondamentale per potersi fidare, condividere le reali criticità e sentirsi a proprio agio anche nei momenti più complessi
• Compensi: ne parleremo nel paragrafo relativo ai pricing, ma è ovvio che il listino di Bain è abbastanza distante da quello di Mudra 🙂
• Profondità dell’intervento: le grandi società di consulenza strategica, applicando modelli operativi standard, non si distanziano mai dal perimetro definito e per questo non vanno troppo in profondità. Per esempio, tendono a non prendere in considerazione la variabile umana, il contesto e tutte quelle sfumature che fanno la differenza nel “piccolo”, per quanto così piccolo non sia

 

Cosa fa un Advisor in consulenza strategica?

 

L’Advisor, in consulenza strategica, assume le fattezze del grillo parlante sulla spalla delle figure apicali: una creatura saggia e non di parte che suggerisce la direzione migliore grazie alla sua esperienza.

Qui, la parola chiave è “non di parte“. Un Advisor onesto e che fa bene il suo lavoro, deve saper valutare le dinamiche aziendali senza partitismi, anche se quello che paga si sentirà dire qualcosa che potrebbe piacergli molto poco. Certo, come vedremo più avanti deve saperlo dire nel modo giusto, ma se il problema nasce da una situazione controproducente generata, per esempio, nel board, è importante che il board ne sia a conoscenza.

Chiarito che l’Advisor non è una sorta di schiavo compiacente, ma una persona esperta e preparata che siede al fianco del cliente per aiutarlo a prendere decisioni importanti, faccio un recap di cosa distingue un buon consulente strategico da un pessimo fuffarolo.

Cosa deve fare un bravo Advisor?

• Deve saper dire di no, se non ci sono le condizioni per lavorare, anche a costo di dismettere l’incarico. L’onestà intellettuale prima di tutto
• Deve saper argomentare le sue posizioni portando sia evidenze numeriche che comportamentali e contestuali. Diffida da chi ragiona solo su base numerica
• Deve parlare la lingua del cliente e degli interlocutori con cui si relaziona in azienda, in modo rispettoso e assertivo
• Deve affiancare il cliente con un rapporto alla pari, da “consigliere”, come dice la parola stessa e non come soggetto esecutore passivo

• Deve saper intercettare l’interezza delle criticità del cliente, senza limitarsi al suo orticello

Cosa non fa un bravo Advisor?

• Non si sostituisce al team del cliente per svolgere operatività per “dimostrare” che fa qualcosa, ma trasferisce conoscenza
• Non diventa uno yes-man per compiacere il cliente, ma prende posizione nel suo interesse
• Non scrive papiri infiniti di ovvietà per allungare il brodo, ma predilige poche informazioni dritte al punto
• Non fa il tuttologo, ma alza la mano e coinvolge un collega se il problema rilevato esce dal suo perimetro di competenza

 

Quali sono output, outcome e KPI della consulenza strategica?

Questo è un tema importante, a cui magari dedicheremo un approfondimento dedicato. Innanzitutto, è importante fare le dovute distinzioni:

• Output: è ciò che ottiene materialmente il cliente. Può essere un documento strategico, una videocall, un elaborato grafico, un pacchetto da 10 colloqui. L’output non descrive il valore ottenuto dall’attività consulenziale!
• Outcome: è il valore generato dall’attività e dall’output. Per esempio. Una videocall può avere come outcome la risoluzione di un problema. Un documento commentato di mappatura dei processi può avere come outcome il recupero del 10% di marginalità in produzione e così via. Per questo che la business outcome si chiama così, viene parametrata sul valore ottenuto e non sugli output prodotti
• KPI: sono la metrica utilizzata per misurare il valore generato. Mantenendo l’esempio precedente, il 10% di marginalità può avere come KPI il margine per commessa e magari abbiamo anche misurato il lead time

Per esempio, quando in Mudra creiamo l’allegato contrattuale, alleghiamo una tabella in cui il cliente sa cosa aspettarsi, sia in termini di output che di outcome e, nel corso delle prime settimane di attività, definiamo con quali KPI può essere misurato il tutto. Nel caso di addendum contrattuali a progetti già in essere, sono già inseriti.

Ecco un esempio di una tabella che inseriamo nei preventivi di attività di consulenza strategica. In questo caso specifico, è un percorso Revenue Booster specifico per l’area sales e marketing:

 



Prendiamo invece da un nostro caso studio alcune tabelle con esempi di KPI su varie aree.

Esempio di KPI in consulenza strategica area vendite



Esempio di KPI in consulenza strategica area manufacturing



Esempio di KPI in consulenza strategica area digital transformation



 

Quanto costa la consulenza strategica?

Qui entriamo in un argomento pressoché sconfinato. Per facilitare le stime, proviamo a inquadrare l’interezza del tema con alcuni riferimenti numerici. Per ovvi motivi, non andiamo a parlare dei listini delle big, che sono già ben noti, seguono logiche a sé e, soprattutto non può essere il pricing la discriminante di scelta quando si va da loro.

Molto dipende dal mix tra struttura dei costi della società, autorevolezza, specializzazione, anche se per esperienza posso garantire che non è nemmeno così vero!

In un mondo ideale, pago per ciò che mi dai. La verità è che pago per l’idea che ho di te.

Quanto costa un consulente strategico a giornata spot

 

• La parcella giornaliera di un professore di una rinomata università, anche se non ha mai visto un’azienda in vita sua può variare dai €1.200 ai €3.500
• Professionisti più o meno onesti, ma che hanno un grande seguito online, arrivano a chiedere anche €5.000 e oltre a giornata
• Un senior advisor con almeno 15-20 anni di esperienza, a seconda della competenza può chiedere un compenso giornaliero tra i €1.500 e i €3.500

Quanto costa un percorso completo di consulenza strategica

 

 

Nel caso dei percorsi, naturalmente l’importo non prevede la moltiplicazione del compenso giornaliero per il numero dei giorni, a meno che non si acquisti un pacchetto di giornate.

La composizione del pricing viene fatta sulla base della composizione dell’Advisory Board: quanti Advisor, di quale seniority, per quanto tempo.

Nel caso specifico di Mudra, i nostri percorsi di consulenza strategica sono basati su un modello di Advisory As-a-Service, i nostri Advisor sono tutti senior, quindi partiamo da una baseline di €7.500/mese, con la quale il cliente ha “full service” un Advisor e il team Mudra di supporto (es. Operations Manager, Finance…).

Naturalmente, i prezzi non si moltiplicano sulla base del numero di Advisor, perché parte del canone base copre anche i costi indiretti. Quindi, per fare un esempio, un percorso di Advisory Completa della durata di 18 mesi con 3 consulenti strategici, può essere valorizzato complessivamente con un importo pari a €14.000/mese.

 

Il parametro di riferimento per valutare il pricing è: quanto mi costerebbe, a me azienda, assumere tre dirigenti senior che fanno la stessa attività?

 

Considerato il costo azienda medio di un dirigente, che si attesta intorno ai €145.000 annui (€8.000/mese RAL x 13 mensilità, x 1.4), si possono fare tutte le valutazioni del caso.

Oltre ai progetti completi, caso a parte sono progetti specifici, come i nostri “Booster” che sono quotati a “a corpo”, quindi possono avere una forbice che va dai €25.000 ai €60.000.

In generale, coinvolgendo una boutique di consulenza strategica bisogna prevedere un investimento annuale minimo che va dai €75.000 ai €150.000.

Nel caso di progetti che prevedono la business outcome, questo importo può essere anche rimodulato al ribasso, a fronte di un impegno ancora più specifico sui risultati.

Presto, pubblicheremo il caso studio relativo a un percorso di consulenza strategica con business outcome, ti piacerà 😉